La crisis de la motivación (y II). Por Gorka Zumeta

El efecto de la traición Para un trabajador que ha participado activamente de esa cultura corporativa, que llevaba puesta, por convicción y hasta por sentimiento, la camiseta de la empresa, y hasta el logo marcado en su piel, la noticia de su despido supone una enorme traición, producto de una simpar e injusta ingratitud. La salida forzosa de la empresa le supondrá, por lo general, una enorme decepción con respecto a quienes le habían recompensado en otras circunstancias y en otro tiempo, que quedan ahora, cuando menos, como hipócritas irreconciliables. Pero es más, vivir esta circunstancia, tan adversa, que nada tiene que afectar, por lo general, a la autoestima, inhabilita al trabajador para participar de nuevo –en un proyecto laboral posterior- de una nueva política de identificación con otra empresa, porque el impacto de lo acontecido le volverá no solo más descreído, sino muchísimo más suspicaz y desconfiado ante cualquier intento de motivarle, más allá del atractivo de una nómina, ésta sí, perseguida por necesaria.

Cuando en una ocasión un trabajador, que acumulaba numerosos años de antigüedad en la empresa, fue despedido y, contrariado, exclamó “¿así me pagan los años de dedicación a la empresa?”, un directivo respondió raudo a la interrogante casi retórica diciendo “¡ya te lo han pagado todos los meses!”. No es cierto. Una empresa no retribuye nunca una alta motivación intrínseca, la parte intangible, la identificación y la confianza en el comportamiento de la compañía. Hay aspectos que resultan difícilmente evaluables, cuando no cuantificables y desde luego, por esta imposibilidad, nunca son retribuidos en justicia. Las circunstancias quisieron que ese directivo también fuera despedido meses más tarde. No creo que pensara lo mismo que comentó entonces.

La motivación, antes y después de la crisis La crisis ha provocado un corte casi irreparable en el concepto de motivación. Pero no solo en los actores que han sufrido en primera persona la decepción a la que me refería en líneas precedentes, sino también aquellas otras que, en relación con las primeras, han conocido los hechos y las traiciones.

El concepto de “empresas madre” –heredado de la cultura anglosajona y, si se me apura, de algunas pequeñas empresas familiares- ha entrado también en crisis. Por ser gráfico, y continuando con la metáfora, podríamos intercambiar el sustantivo madre por el de madrastra, en su sentido más peyorativo. La sustitución es, en sí misma, suficientemente expresiva de lo que pretendo describir.

Despedir por burofax Desde el punto de vista empresarial, la visión cambia. El empresario, el propietario, lucha por la supervivencia de la compañía y, si para ello debe despedir a la mitad de la plantilla, tendrá que hacerlo, de acuerdo con la ley (la última Reforma Laboral) y las indemnizaciones establecidas en ella. Lo discutible, como tantas otras veces, es la forma en que se procede a resolver esta crisis, con ausencia total de consideración hacia el trabajador despedido, más allá de su liquidación legal. Cada persona es un mundo y nadie sabe cómo reaccionaría ante su despido, hasta que se le presenta la ocasión. Pero soy de los que pienso, y aquí puedo admitir un –permítaseme- cierto grado de ingenuidad, que una buena comunicación puede ejercer de bálsamo de la tensión generada inevitablemente en esa situación. Un despido a través de un burofax no es de recibo. Siempre hay grados que hacen más llevadera la ruptura. Argumentar razones peregrinas o difícilmente defendibles para justificar el despido tampoco es recomendable, pese a que pueda pensarse lo contrario. La verdad, también en estos casos, por cruda que resulte, bien presentada, con educación, es lo más recomendable.

Para concluir, y a fuer de hacerlo en positivo, creo que la nueva comunicación de las empresas con sus trabajadores, construida a partir de la crisis que estamos padeciendo, prescindirá de todo aditamento impostado, será mucho menos perifrástica y eufemística, y se abordará de manera más directa, y tal vez descarnada. Para qué perder el tiempo en invertirlo en actividades tendentes a alimentar la motivación intrínseca, cuando sabemos que este comportamiento no deja de ser una pose. ¿Cómo se puede mantener, en un mismo año donde se ha firmado un ERE, un “Family Day” en que se invite a los hijos de los empleados a una merienda para extender los valores de la empresa? Pura incongruencia.

Retomar la senda del crecimiento, que a algunos analistas se les antoja muy complicado, puede ir cicatrizando las heridas abiertas en la relación empresa-empleados y, en todo caso, irá recuperando, poco a poco, la normalidad; pero que nadie piense que renovaremos de inmediato nuestras antiguas condiciones laborales. Me temo que éstas irán a la baja. La globalización, cuna del origen de la crisis internacional, impedirá que Occidente vuelva a asumir su papel preponderante en el escenario internacional. El centro de gravedad económico de la tierra se ha desplazado al continente asiático y sudamericano, donde los crecimientos anuales del PIB nos parecen, en comparación con el nuestro, estratosféricos. Los equilibrios del mercado global están sufriendo un duro embate.

¿Dónde queda la comunicación en este contexto? En medio de este panorama, los trabajadores, los equipos, los jefes intermedios y los directores de departamento, tendrán que ser conscientes, a la fuerza, de que su éxito dependerá exclusivamente de ellos, de la calidad de su producto o servicio y de su correspondencia lógica, y ajustada, en el precio. Y ante este panorama, la motivación extrínseca (la retribución, fundamentalmente) se verá revisada posiblemente con cifras más conciliables con el entorno internacional, donde los mercados marcan tendencias y frenan las alegrías. Por eso, ante esta situación, las empresas tienen que desarrollar una comunicación lo más eficaz y ágil posible, por lo cambiante de los escenarios donde operamos. Nunca, como hasta ahora, la información desemboca en poder.