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Javier Fernández Aguado: «Si un directivo logra efectos económicos a costa de dañar empleados, fracasará como ser humano»

ACN PRESS.-Javier Fernández Aguado es el único español sobre el que, en vida, se ha organizado un simposio para analizar su pensamiento. Tuvo lugar en Madrid, en 2010. Asistieron más de 600 profesionales procedentes de 12 países de Europa y América. Nacido en Madrid en 1961, ha vivido fuera de España nueve años, en países como Italia, Gran Bretaña, Estados Unidos, República Checa, Bélgica o Suiza. En 2011 visitó ocho países para impartir conferencias o dirigir seminarios para Comités de Dirección. En mayo estará en el Hotel Escuela Santa Brígida, en Las Palmas de Gran Canaria, para impartir sus sesiones formativas sobre Coaching, Liderazgo de personas en el Instituto Internacional Bravo Murillo, en el que da clase.
Fernández Aguado es doctor en Ciencias Económicas y Empresariales (Premio Nacional a la mejor tesis de Ciencias Sociales J.A. Artigas) y en Filosofía. Además, es socio director de MindValue (www.mindvalue.com), firma especializada en servicios profesionales para Alta Dirección. Su trabajo de formación y/o consultoría ha sido solicitado por más de 450 organizaciones en 30 países de Europa, Asia, América y África; incluyendo escuelas de negocios como el IE, IESE, Esade o la Pacific Business School; empresas como Pemex, el Grupo Santander, Compass, Hertz, Barclays, Accenture, KMPG, DaymlerChrysler, Mapfre, Seur, Toyota o Deloitte; y gobiernos como los de México, Ecuador o Colombia.

Investigador apasionado, es autor de 30 libros en solitario –’Patologías en las organizaciones’, ‘La soledad del directivo’, ‘1010 consejos para emprendedores’, ‘Fundamentos de la organización de empresa’ o ‘Dirigir personas en la empresa’, entre otros títulos.- y se han escrito más de 250 libros y ensayos analizando su pensamiento. Es conferenciante de referencia en foros empresariales y económicos de varios continentes. Su último libro en solitario es ‘Roma, Escuela de Directivos’, cuya segunda edición ha llegado apenas tres meses después de la primera. En la siguiente entrevista expresa su visión en la gestión de recursos humanos, liderazgo o los líderes que demanda la actual crisis.

-¿Cuáles son los principios básicos en la dirección de personas?

-El gran reto de un directivo es encontrar el punto de equilibrio entre la eficiencia económica –los resultados que hay que lograr- y la eficiencia social: la creación de las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los relacionados con la organización (empleados, clientes, proveedores, etc.). Lograrlo exige que los empleados, también los directivos, deseen dar lo mejor de sí mismos en servicio de los clientes. Descubrir y aplicar las mejores técnicas es esencial. Gobernar personas no es algo intuitivo, existe una ciencia del gobierno de personas. Quien no la conoce, raramente acierta. Luego, vendrá el arte de dirigir que complementa a la ciencia, pero sin preparación los buenos deseos resultan insuficientes.

-¿El escenario actual propicia que ahora nos centremos más en el coaching?

-El coaching tiene de novedoso el nombre y alguna de las técnicas que emplea, pero ha sido practicado desde hace milenios sin que fuese denominado así. El coaching es, por decirlo de una manera gráfica, el asesoramiento personalizado que alguien contrata para que un experto le auxilie en determinados aspectos de su trabajo. En el caso del coaching ejecutivo, la función del coach (el entrenador) es ayudar al coachee (el entrenado) a desarrollar en plenitud sus capacidades directivas y comportamentales.
En tiempos de incertidumbre como los actuales resulta conveniente contar con ese tipo de rodrigón, a la vez que promotor de iniciativas, en el que acaba por convertirse un buen coach.

-¿Abundan los buenos líderes empresariales? ¿Están, por norma general, bien dirigidas las personas en las empresas?

-Una buena noticia es que en las últimas dos décadas se ha incrementado notablemente la preocupación por el buen gobierno. Uno de los aspectos más apasionantes de aprender a dirigir es que nunca se puede dar alguien por satisfecho, habrá que seguir siempre mejorando. Otra buena es que en vez de limitarse a traducir propuestas de origen anglosajón, en la actualidad numerosos directivos prefieren acudir a quienes han creado estilos de gobierno más propios de nuestra idiosincrasia. Muchas de esas personas se encuentran encuadradas en el exclusivo club Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) que acoge a los mejores expertos en gobierno de personas y organizaciones en nuestro país. En la actualidad, España es ya exportadora neta de ideas, propuestas y modelos de gestión.

-¿Qué tipo de líderes requiere una situación de crisis como la actual?

-Muchas son las características convenientes. Entre otras: empatía, comprensión, visión estratégica, foco en resultados, visión amplia de la realidad, tranquilidad, exigencia razonable y razonada… Son innumerables las habilidades directivas que es preciso desarrollar. Si no se lleva a cabo ese esfuerzo, el fracaso está asegurado. Quizá no en el corto plazo, pero sí en el medio y el largo. Entre otros motivos, porque un directivo tiene el desafío de triunfar como profesional, pero también como persona. Si logra efectos económicos, pero a costa de dañar empleados, fracasará como ser humano, y ese fiasco es más duro.

¿No considera que una de las mayores dificultades a las que se enfrenta una gran compañía es la de detectar talentos en sus propias filas? ¿Deben mejorar esto las organizaciones?

-Antes del comienzo de esta crisis, se generó mucha literatura sobre la gestión del talento, los modos de detectarlo, su retención… Estos últimos años nos han mostrado que había demasiado de artificio y quizá no suficiente realidad. Todo el mundo es una mina de talento, y tanto personalmente como con la ayuda de otros es aconsejable distinguir el oro de la ganga. En ocasiones, a nivel organizativo o incluso de país, se busca talento fuera cuando en realidad estaba cerca. Descubrir talento en la propia organización reclama levantarse por la mañana concediéndose la oportunidad de columbrar nuevos mundos y de reinventarnos.

-¿Estamos en un momento de auge de la marca personal? ¿Debemos hacer branding de nuestra propia firma profesional?

-La marca es un intangible que siempre ha tenido relevancia. Basta recordar cómo señalaban quienes podían que eran ‘ciudadanos del imperio romano’, para diferenciarse de los demás. En los últimos tiempos, añadiendo determinadas técnicas de mayor o menor profundidad conceptual, temas que han sido empleados en muchas ocasiones han quedado englobados en el concepto branding.
Considero que el mejor branding es el trabajo bien hecho, el producto acabado, el servicio correctamente ofrecido… Si esto falta, la marca podrá engañar durante un tiempo, pero luego los clientes acabarán por descubrir la realidad. Esto sucede en todos los ámbitos de la existencia. No basta con señalar que algo ha sido construido en determinado país, por ejemplo. Esa afirmación puede ayudar en un primer momento, pero si el producto falla, antes o después se descubre que aquella promesa era en realidad una mentira.


-Usted ha sido calificado en muchas ocasiones, tanto en medios de comunicación –El Mundo, ABC, Diario Vasco, Diario de Navarra, etc.- y en medios especializados –Capital Humano, Observatorio de RR.HH., Manager Business Magazine, etc.- como el pensador europeo de referencia en el ámbito del gobierno de personas y organizaciones. Fue el europeo elegido para debatir en 2008 con John Alexander (presidente del Centro de Liderazgo de EE.UU.) sobre los modelos europeos y americanos de liderazgo… ¿Qué se siente al ser el único español a quien, en vida, se dedica un Simposio para analizar su pensamiento y a él asisten más de 600 profesionales de doce países?

-Fundamentalmente la responsabilidad de seguir investigando y aportando líneas de trabajo para la mejora de las organizaciones. Los dos modelos de diagnóstico que he diseñado –gestión de lo imperfecto y patologías en las organizaciones- y los cuatro de transformación –feelings management, will management, dirección por hábitos y liderar en incertidumbre- han tenido gran difusión tanto nacional como internacional. Me siento en la obligación moral de seguir mejorando, con la ayuda de otros profesionales, las implicaciones prácticas de esos modelos, a la vez que sigo estudiando en el diseño de nuevos modos de contribuir a que las organizaciones mejoren resultados a la vez que cuidan más a sus personas. A la vez, debo agradecimiento a personas como José Aguilar, José Lozano, Marcos Urarte, Edward Arroyo, Blanca Fernández-Galiano y otros, sin quienes no hubiera podido desarrollar mis propuestas en el modo en el que lo hago. Mi esposa y mis dos hijos son también acreedores de estos frutos profesionales.

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