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OPINIÓN | 8 tipos de desperdicios en los procesos productivos o de servicios | Momo Marrero

Vivimos inmersos en una sociedad de consumo voraz e insaciable que no se detiene siquiera por circunstancias tan adversas como las actuales, en las que todo lo conocido se está replanteando. Solo cabe incrementar los beneficios tangibles e intangibles asociados a lo que producimos y analizar hasta el último detalle cómo mejorar su rentabilidad, y dentro de ésta, en un lugar preferente, cómo reducir los desperdicios.

En el contexto de la Metodología Lean se han determinado 8 tipos de desperdicios en el proceso productivo (lean manufacturing) o de servicios (lean services), también llamados mudas, término japonés asociado a inutilidad, residuo o desperdicio [consultar el mapa de flujo de valor I (vsm)]. Se refiere a toda aquella actividad incluida dentro de los procesos de producción o servicios que constituye un despilfarro, que no aporta valor y que supone un coste para la empresa, por lo que se convierte en un lastre.

Los 8 desperdicios o mudas, inevitablemente ligados a la Metodología Lean que persigue producir más con menos, desembocan directamente en ineficiencia (trabajar mal) e ineficacia (trabajar más).

La identificación de estos 8 desperdicios se debe a Taiichi Ohnon, ingeniero jefe de Toyota y creador del sistema de gestión de la producción denominado Just in Time (JIT) y son los siguientes:

  • Transporte

Cualquier movimiento innecesario de la materia prima o manufacturada implica un desperdicio, un coste que no se recupera, que afecta directamente al beneficio y condiciona el precio final de producto, por lo que debemos identificar cuáles son los desplazamientos necesarios y absolutamente imprescindible. En esta misma línea, la proximidad de la materia prima o el producto al siguiente proceso resulta determinante para reducir los tiempos de producción y por ende los costes. Hemos de tener presente que cada traslado implica además un riesgo de daño, lo que encarece aún más el precio unitario y aminora el beneficio. En consecuencia es preciso abordar un análisis exhaustivo de la circulación de los insumos y el producto manufacturado y disponer de áreas perfectamente delimitadas lo más cercanas posible a cada uno de los procesos, para optimizar el recorrido.

  •  Inventario

El excedente de materia prima, insumos o producto manufacturado no aporta valor y supone un sobrecoste, por lo que la producción debe adaptarse a la demanda y, si fuera necesario, se fijará un mínimo y justificado stock de rotación hasta el siguiente ciclo de producción. De lo contrario nuestra eficiencia se verá mermada a la par que nuestra rentabilidad y se propiciará la generación de un largo ciclo de “pedido, producción, venta y cobro”. No olvidemos que el ciclo ideal es aquel que permite cobrar antes de pagar, por tanto no financiaremos a nuestros clientes. Implantar una cultura de ‘produzco algo más por si alguien lo pide’, no nos convierte en mejores proveedores, sino en peores gestores.

  • Movimiento

Como ocurre con el transporte, los movimientos innecesarios de los recursos, ya sean humanos, materiales o de información, generan un sobrecoste de tiempo que afecta directamente al beneficio, no aportan valor agregado y ningún cliente estará dispuesto a pagar por ellos, por tanto habrá que eliminarlos. El orden y la limpieza (aplicar la metodología 5S) optimizarán los procesos.

  • Esperas

Producir a la velocidad máxima posible en cada proceso suele ser un error muy costoso. Debemos adaptar el tiempo del proceso a los posibles embudos que se produzcan, para posteriormente trabajar en una solución que los evite. De lo contrario, los tiempos de espera de los recursos humanos, materiales y de información generarán una merma en la eficiencia y en la eficacia del proceso, lo que repercutirá en su coste final y a su vez en el precio final del producto o en un quebranto del beneficio.

  • Sobre proceso

La eficiencia en los procesos es determinante en el valor final del producto, por lo que habrá que revisarlos constantemente para aplicar posibles mejoras. Realizar dos veces la misma tarea, hacerla en el momento inadecuado o dedicarle más tiempo del previsto afecta al beneficio y no agrega valor, salvo a nuestro ego (que como norma general es una mala inversión por su elevado coste).

  • Sobreproducción

Como ya ha quedado expresado, producir más de lo que la venta garantiza nos convierte en peores gestores; tengamos presente que el exceso de celo o de prudencia afecta directamente al beneficio. Producir más sin tener garantizada la venta, únicamente para abaratar los costes, no suele ser una buena decisión, pues el posible ahorro se pierde con los costes de almacenaje, la obsolescencia del producto y el ciclo “compro, cobro” que se puede alargar hasta el infinito. En no pocos casos el beneficio que supuestamente aporta la sobreproducción se diluye en alguna parte entre los costes de almacén y de pérdida de oportunidad.

  • Defectos

Los productos o servicios con defectos suponen un indudable sobrecoste, por lo que habrá que detectarlos en las primeras fases del proceso, para no acumular un coste extra irrecuperable. Para ello se establecerá un control exhaustivo de calidad antes, durante y después de cada ciclo. Implantar una estrategia de calidad total es una decisión óptima.

  • Skills (no utilizar el talento y las habilidades internas)

El desperdicio que supone no aprovechar el talento y las habilidades de los miembros de nuestro equipo es posiblemente uno de los más graves que podemos encontrar, especialmente en empresas de gestión autocrática, pues desemboca en una pérdida de oportunidad, de perspectiva y de crecimiento personal y colectivo. El trabajo en equipo mejora incuestionablemente los procesos y los productos, redunda en la eficacia, genera satisfacción y autoestima, lo que a su vez incrementa el bienestar y la felicidad de los individuos, mejora el clima laboral, fortalece el sentido de pertenencia y aumenta la productividad.

Es importante reseñar que la eliminación de estos 8 mudas es una tarea ardua y requiere constancia. En las primeras etapas se apreciará una notable mejoría y un aumento de los beneficios y/o una reducción de costes, y en fases más avanzadas las mejoras serán de menor calado pero igualmente significativas. La mejora continuada no es una alternativa, es una pieza clave en la gestión de una empresa que se plantea su futuro inteligentemente, tanto como la participación coral del equipo humano que la conforma.

Imagen: Momo Marrero

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