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OPINIÓN | El mapa de flujo de valor (VSM) y III | Momo Marrero

Con este artículo cierro la serie de tres sobre el mapa de flujo de valor (VSM) y me gustaría finalizarla con unas consideraciones que deben contemplarse en el desarrollo e implementación de esta herramienta.

Consideraciones

  • Debe crearse un equipo de trabajo multidisciplinar liderado por un jefe de proyecto con experiencia y conocimiento avanzados en ambas materias (Mapa de Flujo de Valor y Proyectos).
  • Este equipo de trabajo debe estar compuesto por un mínimo de 5 y un máximo de 9 miembros (en algunas ocasiones he trabajado con equipos de 4, pero no es lo recomendable).
  • Formarán parte de este equipo profesionales internos de los procesos objeto de análisis; profesionales externos con conocimiento y experiencia suficientes, que aporten una perspectiva objetiva y amplia, capaces de identificar qué tareas aportan valor agregado y que puedan servir de mentores del grupo de trabajo; un jefe de proyecto y ejecutivos internos afectados por el proceso.
  • Para optimizar el tiempo y la eficacia se aplicará una metodología de trabajo (Scrum es una muy buen opción) marcando fases no superiores a los 45 días en las que se presenten resultados tangibles y aplicables.
  • El equipo de trabajo se dividirá en subequipos que desarrollarán tareas especificas acordadas, a las que se hará un seguimiento diario.
  • Los profesionales externos deberán asumir el rol de cliente final, haciendo valer las necesidades del mercado y los intereses de los clientes, con una visión crítica.
  • Todo el personal afectado deberá participar activamente y aportar ideas y soluciones al equipo de trabajo. Por ello resulta clave mantenerlo informado de cuál es el objetivo que se persigue y los resultados que se obtienen. No vale “no quiero que pienses, solo que ejecutes lo que te indiquen“; es todo lo contrario, cuanto más piensen y más se involucren el resultado será más acertado. No podemos olvidar que son los operarios quienes realmente conocen el proceso y sus posibles mejoras, en consecuencia, no solo hay que oírlos, sino que hay que escucharlos (claves de la gestión de equipos en las empresas en crecimiento).
  • Debemos abordar cambios de roles y empoderar al equipo y a toda la organización.
  • Dedicaremos todo el tiempo posible a observar el proceso in situ, nunca será suficiente. Nos centraremos en solucionar los problemas allá donde se producen, no en las salas de reuniones.
  • No podemos escatimar recursos para dedicar a la formación, incluso por encima de la tecnología: cuanto mayor sea el conocimiento, mayor capacidad, mayor producción y mejor calidad se obtendrá.
  • Se desarrollará una hoja de ruta que identifique y temporalice los hitos en cada fase. De lo contrario será un totum revolutum, los datos no serán de calidad, el resultado será inexacto y el fracaso será lo único seguro que se obtenga, junto con la pérdida de oportunidad.
  • No se puede perder el foco sobre el objetivo: mejorar la eficiencia y la eficacia en el proceso mediante la eliminación del despilfarro (producir más con menos).
  • Y como indica Johann Dumser en su libro El mapa del flujo de valor, “tenemos que darnos cuenta de que a menudo lo que causa más problemas no es lo que ignoramos, sino lo que equivocadamente creemos que es cierto“. Debemos cuestionar todo lo conocido y valorar detenidamente lo desconocido, porque ahí puede estar la clave del éxito.

Indicadores

Como he expresado en más de una ocasión, lo que no se mide no se conoce y lo que no se conoce no se puede mejorar: debemos medir para conocer, corregir y mejorar. Para ello deben tenerse en cuenta, al menos, los siguientes indicadores de rendimiento (KPIs):

  • Task Time

Indicador de la frecuencia de compra del producto o servicio, que se calcula mediante la siguiente fórmula: tiempo disponible / demanda.

  • Lead Time

Determina el tiempo total del proceso.

  • Lead Time Gap

Tiempo de previsión de las necesidades del cliente.

  • Lead Time Logistic

Periodo de tiempo o ciclo que transcurre desde que los insumos son entregados a la empresa hasta que el producto manufacturado es entregado al cliente.

Imagen: Momo Marrero

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