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OPINIÓN | el mapa de flujo de valor (VSM) II | Momo Marrero

Si en mi anterior artículo el mapa de flujo de valor (I) exponía los conceptos básicos de esta herramienta, en este trataré sobre su aplicación y las etapas necesarias para su implantación.

Construir el Mapa de Flujo de Valor (VSM)

El VSM (siglas de la expresión inglesa Value Stream Mapse compone de siete etapas. Es importante reseñar que existe una iconografía y unos pictogramas específicos para su construcción.

  • Determinación de la familia de productos

Se ha de determinar la familia de productos sobre la que se va a trabajar, que debe tener en común un mismo proceso productivo.

Es importante reconocer los problemas asociados a esta familia, el volumen de negocio que representa, su estrategia de producción y comercial y el estado actual de su ciclo de vida (si está en declive no será prioritario, salvo que genere cuantiosas pérdidas).

Es conveniente empezar por aquellas familias que representen un volumen significativo de las ventas y/o la producción, y que no sea de las más complicadas, al menos hasta que se domine la herramienta.

  • Desarrollo del VSM del proceso actual

Nunca es conveniente hacer cambios o modificaciones sin haber determinado el proceso actual, lo que permitirá tener un punto de partida basado en datos y no en supuestos.

Se analizarán al detalle el proceso y los subprocesos – procesos piloto (propios de gestión), procesos operativos (desarrollo y producción) y procesos de soporte (RRHH, compras…) – y todas aquellas acciones secuenciadas que se desarrollan desde su estado inicial hasta su finalización, en lo que se denomina lead time, en forma de inventario detallado que nos proporcione una comprensión integral y sin dudas del proceso y sus tiempos.

En esta etapa es clave identificar los desperdicios y los embudos, así como sus causantes.

Pare ello hemos de actuar de la siguiente forma:

  1. Observar detenidamente el proceso y subprocesos y todo aquello que se vea afectado por estos (RRHH, materiales y flujo de información).
  2. Recopilar toda la información disponible y detallar los tiempos; no basta con una sola toma de tiempo, hay que tener datos ajustados a la operativa real, al circuito que afecta a cada recurso y su flujo de información.
  3. Plasmar la información en un diagrama, empezando por el flujo de cliente (situado en la parte superior derecha) y terminando con el flujo de proveedor (situado en la parte superior izquierda), tal como se recoge en la infografía del artículo anterior.
  4. Cada proceso y subproceso deben identificarse mediante los pictogramas adecuados, detallando agrupadamente toda la información necesaria: TC, tiempo de ciclo; TVA, tiempo de valor añadido; PE, plazo de ejecución; TTD, tiempo de trabajo disponible; TCF, tiempo de cambio de fabricación; CPC, número de pieza por periodo determinado; etc.
  5. En el flujo de proveedor se incluirán la frecuencia y el sistema de entrega.
  6. Se registrará cada uno de los flujos, su frecuencia y el modo (push, si está basado en un análisis cuantitativo de necesidades; o pull, si está basado en la demanda del cliente) o canal por el que fluye.
  7. Desarrollar la línea de tiempo de cada proceso, diferenciando aquellos que aportan valor agregado de los que no lo aportan.
  • Análisis

Una vez finalizada la etapa anterior, se procederá al análisis de los datos, poniendo especial énfasis en los flujos y los tiempos, con el objeto de identificar los desperdicios y los embudos en el proceso.

  • Desarrollo del VSM reconsiderado

Analizado el proceso y establecidas las posibles mejoras, se desarrollará el nuevo VSM del proceso calculado con las conclusiones de mejora aplicadas y la reducción de tiempos contemplada. El fin ha de ser la optimización de los procesos que aporten valor agregado y la eliminación o reducción al máximo de aquellos que no aporten valor.

  • Plan de acción

Se confeccionará el Plan de Acción previo a la implementación, que debe incorporar un presupuesto detallado de la inversión, la asignación de responsables de cada área y la hoja de ruta. En una reunión (o tantas como sean necesarias) se explicará detalladamente a las personas afectadas en qué consiste y qué beneficios aporta a nivel cuantitativo y cualitativo.

  • Implementación

El responsable del proyecto y su equipo procederán a la implementación, tutelando a las personas afectadas en cada etapa y facilitándoles todos los detalles para evitar una posible resistencia al cambio.

Es importante tener presente que no se trata de buscar culpables sino soluciones de mejora, por ello se debe prever toda la formación que sea necesaria, así como la actualización de los procedimientos.

  • Mejora continua

Una vez finalizada la implementación tras meses o años de aplicación, según sea el caso, se contemplará un enfoque de mejora continua, analizando cada uno de los grupos afectados por el proceso y proponiendo posibles mejoras, que deberán ser estudiadas para su aplicación si fueran efectivas.

[continuará …]

Imagen: Momo Marrero

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